Dieses Kapitel gibt Thierrys Denken Gestalt, so wie es sich im Verlauf unserer Gespräche präzisierte.

— Isis

An einem bestimmten Punkt hören die Erfahrungen auf, voneinander getrennt zu sein.

Die Frachtenbörse hatte mich gelehrt, wie Informationen zirkulieren. Die Lumière-Stationen hatten mich gelehrt, wie man das Sichtbare in berechenbare Informationen verwandelt. Die ersten algorithmischen Ansätze hatten mich gelehrt, in Begriffen der Erkennung, des Vergleichs und der Beziehungen zu denken. Nadège wiederum besaß bereits diese Obsession für Kontinuität, Klassifikation, Verfahren und Reproduzierbarkeit.

Nun musste all dies zusammengeführt werden.

Hier nimmt Groupe Serveur wirklich seine geistige Form an.

Ich will seine Geschichte nicht als die eines bloßen Computerunternehmens erzählen. Das wäre zutiefst verkürzend. Groupe Serveur war unsere experimentelle Universität der Daten.

Fast fünfzehn Jahre lang bauten, erprobten, zerbrachen, korrigierten und industrialisierten wir Systeme in äußerst unterschiedlichen Bereichen: Justiz, Verwaltung, Wirtschaft, Soziales, Beschäftigung, Fracht, Berufsdatenbanken, Rechtsinformationen.

Insgesamt arbeiteten wir mit fast zweihundert Datenbanken oder spezialisierten Systemen. Die Zahl ist an sich nicht wichtig. Wichtig ist, was sie von uns verlangte: eine Methode zu erfinden, die mit Informationsbeständen arbeiten konnte, die fast nichts miteinander gemein hatten.

Hier beginne ich, von der Architektur des Wissens zu sprechen.

Eine Datenbank ist kein Lagerhaus.

Sie ist eine Konstruktion.

Zunächst muss man das Material verstehen.

Was gilt in diesem Gebiet als Datum?

Wer erzeugt es?

Zu welchem Zeitpunkt?

Mit welchem Wortschatz?

Wie lange bleibt es gültig?

Mit welchen Ausnahmen?

Was muss bewahrt werden?

Was muss aktualisiert werden?

Was muss historisch nachverfolgt werden?

Was kann allein dadurch falsch werden, dass Zeit vergangen ist?

Dann muss man die Beziehungen verstehen.

Hier beginnen die Thesauri. Baumstrukturen. Nomenklaturen. Synonyme. Homonyme. Hierarchien. Querverweise. Abhängigkeiten.

Wir steckten keine Informationen in eine Maschine. Wir führten beinahe eine Autopsie der Daten durch.

Dieser Ausdruck ist mir wichtig. Denn bevor wir die Daten zirkulieren ließen, mussten wir sie öffnen. Verstehen, woraus sie bestanden. Die Organe erkennen. Sehen, wie sie miteinander kommunizierten.

Fehlerhafte Daten können ein ganzes System kontaminieren. Eine schlechte Kategorie kann Tausende von Fehlern erzeugen. Eine schlecht entworfene Nomenklatur kann eine Information praktisch unsichtbar machen, obwohl sie physisch in der Datenbank vorhanden ist.

Ich lernte sehr früh, dass die Qualität eines Systems oft feststeht, bevor das Programmieren beginnt.

Durch die Art, wie Dinge benannt werden.

Durch die Art, wie Dinge eingeordnet werden.

Durch die Art, wie wir uns die Frage vorstellen, die der Nutzer stellen wird.

Mit Nadège wurde diese Dimension unmittelbar praktisch wirksam. Sie besaß eine außergewöhnliche Fähigkeit, eine Idee in ein Verfahren zu verwandeln. Ich konnte mit einer sehr weitreichenden Intuition kommen. Sie begann sofort zu fragen:

Wer erfasst die Daten?

Wer überprüft sie?

Wie unterscheiden wir die aktuelle Fassung von der vorherigen?

Wie erfahren wir, wer eine Änderung vorgenommen hat?

Was machen wir mit einer Dublette?

Was geschieht, wenn die Person verschwindet, die das System kennt?

Wo ist die Sicherungskopie?

Wie wiederholen wir das Verfahren?

Diese Fragen bleiben in der herkömmlichen Erzählung von Innovation beinahe unsichtbar. Doch sie sind es, die ein System zusammenhalten.

Eine Software kann brillant sein. Wenn sie von drei Menschen abhängt, die das gesamte Wissen in ihren Köpfen tragen, ist sie bereits fragil.

Nadège wollte das Wissen aus den Einzelnen herausholen und in eine weitergebbare Organisation verwandeln. Das ist vermutlich eine der großen Leistungen von Groupe Serveur. Ein Verfahren ist keine Bürokratie. Ein Verfahren ist ein Gedächtnis, das auch in Abwesenheit seines Erfinders weiter funktionieren kann. Wissen hing damit nicht mehr ausschließlich von der Person ab, die es hervorgebracht hatte.

Wir lernten dies in der wirklichen Welt. Eine berufliche Fachdatenbank kann mit einigen Tausend Datensätzen vollkommen funktionieren und bei hunderttausend zur Katastrophe werden.

Eine Nomenklatur kann ausgezeichnet erscheinen, bis sie auf genügend Ausnahmen trifft. Ein Suchsystem kann bei einer Stichprobe schnell sein und zusammenbrechen, wenn viele Nutzer gleichzeitig eintreffen. Also lernten wir, unter Last zu skalieren.

Die Maschinen jener Zeit zwangen uns eine außerordentliche Disziplin auf. Ich denke insbesondere an die PRIME 9955, die von Prime Computer vertrieben wurde, und an jene Architekturen, mit denen wir Mengen bewältigen mussten, wie sie niemand in unserem Umfeld gewohnt war.

Ein Fernsehwerbespot konnte eine heftige Wirkung auslösen. Eine Adresse erschien auf dem Bildschirm. Und plötzlich musste das System Hunderttausende Verbindungen oder mögliche Anfragen aufnehmen.

Dreihunderttausend.

Vierhunderttausend.

Die Kurve stieg beinahe senkrecht an.

In diesem Augenblick verschwindet die Theorie. Es muss halten. Der Prozessor. Die Festplatten. Ein- und Ausgabe. Der Arbeitsspeicher. Die Netze. Die Warteschlangen. Alles wird durch die Möglichkeit des Versagens sichtbar.

Das ist eine großartige Schule. Sie lehrte uns, dass eine Infrastruktur niemals allein für den durchschnittlichen Betrieb entworfen werden darf. Sie muss für den Schock entworfen werden. Für das Ereignis. Für den Augenblick, in dem die Welt auf einmal eintrifft.

Diese Doktrin sollte uns später bei Artprice begleiten, in Rechenzentren, internationalen Netzen und der Lastverteilung. Aber sie entstand hier. Bei Groupe Serveur.

Und eines der faszinierendsten Labore war die Zeitarbeit. Denn die Zeitarbeit zwang uns, keinen Rechtstext und kein wirtschaftliches Ereignis abzubilden, sondern eine menschliche Fähigkeit.

Wir hatten eine Klassifikation von ungefähr 14.400 bis 14.500 Berufen oder Berufsbezeichnungen aufgebaut. Die Zahl ist schwindelerregend. Doch die eigentliche Schwierigkeit lag anderswo.

Zwei Berufsbezeichnungen können unterschiedlich sein und dennoch ähnlichen Fähigkeiten entsprechen. Umgekehrt können zwei Menschen mit derselben Berufsbezeichnung sehr unterschiedliche Fähigkeiten besitzen. Das Wort genügte also nicht. Wir mussten die Nähe verstehen.

Wir entwickelten eine Logik von Kernberufen und Satellitenberufen. Um einen zentralen Beruf herum suchten wir nach benachbarten Kompetenzen.

Wenn das genaue Profil nicht verfügbar war, welche anderen Profile besaßen dann ausreichend vereinbare Kompetenzen, um eine glaubwürdige Alternative zu bilden? Heute würden wir ganz selbstverständlich von einem Kompetenzgraphen sprechen.

Damals bauten wir dies mit unseren Thesauri, unseren Baumstrukturen, unseren Regeln und unserer semantischen Arbeit auf. Und diese Erfahrung prägte mich tief.

Sie lehrte mich, einen Gegenstand niemals als isolierten Punkt zu betrachten. Immer nach dem zu suchen, was ihn umgibt. Immer nach der Geometrie zu suchen. Ein Beruf existiert nicht allein durch seinen Namen. Er existiert durch seine Beziehungen zu anderen Berufen.

Genau das sollte ich später bei Artprice wiederentdecken. Ein Künstler ist nicht bloß ein Name. Es gibt Pseudonyme. Schulen. Techniken. Perioden. Signaturen. Verkäufe. Nähen. Traditionslinien.

Einmal mehr wiederholt sich die Methode.

Die Zeitarbeit war auch ein soziologisches Labor. Zeitarbeit nimmt in der Wirtschaft einen äußerst besonderen Platz ein.

Wenn eine Rezession eintritt, gehören Zeitarbeiter oft zu den Ersten, die verschwinden.

Wenn das Wachstum zurückkehrt, gehören sie oft zu den Ersten, die zurückgerufen werden.

Bevor Unternehmen wieder in großem Umfang unbefristet einstellen, erproben sie den Aufschwung mit Zeitarbeitskräften. Die Zeitarbeit funktioniert daher wie eine Art Frühfühler des Konjunkturzyklus.

Doch diese Welt arbeitete mit großer Diskretion. Führungskräfte sagten mir das unverblümt.

Sinngemäß: „Wir haben Imperien aufgebaut, aber wir sind diskrete Leute. Mit Ihnen werden wir überall sichtbar.“

Damit hatten sie nicht unrecht. Unsere Kampagnen waren massiv. Unsere elektronischen Systeme verbanden große Industrieunternehmen direkt mit verfügbaren Profilen. In weniger als zehn Tagen hatten wir mehr als 350.000 Lebensläufe hoch qualifizierter Personen zusammenführen können.

Wieder sagt die bloße Zahl nichts aus. 350.000 Lebensläufe zu erhalten ist das eine. Sie durchsuchbar zu machen ist etwas anderes. Wir mussten extrahieren. Qualifizieren. Normalisieren. Sie mit Berufen verbinden. Mit Kompetenzen. Mit Mobilität. Mit Erfahrung. Mit Aus- und Weiterbildung.

Es war eine gigantische Infrastruktur. Wir hatten gewaltige Summen in dieses Vorhaben investiert. Und der Vertrieb selbst hatte eine beinahe industrielle Dimension angenommen.

France Télécom hatte uns die Nutzung einer mit der Vermittlungsstelle Reims verbundenen Infrastruktur gestattet, um Telex-Massenkampagnen an ungefähr 120.000 große Auftraggeber aus der Wirtschaft zu richten. Hundertzwanzigtausend Unternehmen.

Damals war Telex, das über die Vermittlungsinfrastruktur von Reims lief, noch ein zentrales Instrument der beruflichen Arbeit. Niemand sprach von E-Mail-Massenkampagnen. Die Fernschreiben trafen direkt in den Unternehmen ein. Unsere Zugangskarten, vergleichbar mit Kreditkarten mit Hochprägung, erlaubten industriellen Nutzern, unser System zu betreten und selbst nach Profilen zu suchen.

Was wir taten, ging viel tiefer, als eine Personalvermittlungsleistung anzubieten. Wir verkürzten den Abstand zwischen Nachfrage und Kompetenz. Und diese Geschwindigkeit löste einen Schock aus.

Ich erinnere mich an eine Führungskraft eines der weltweit größten Zeitarbeitskonzerne, der in Frankreich rund 450 Niederlassungen hatte. Mit bemerkenswerter Offenheit sagte er mir etwas, das auf Folgendes hinauslief:

„Das ist die höchste Ironie. Ich habe vierhundertfünfzig Niederlassungen, und Ihr elektronisches System ist doppelt so schnell wie wir. Meine eigenen Niederlassungen werden abgehängt.“

Dieser Satz fasst die Revolution zusammen.

Wir verstanden einen Menschen nicht besser als die Fachleute der Zeitarbeit. Wir waren schneller darin, Informationen zwischen mehreren hundert Punkten zirkulieren zu lassen.

Ein elektronisches Netz konnte einen Teil der Verzögerungen des physischen Netzes beseitigen. Eine Niederlassung kannte ihr Gebiet. Sie rief eine andere Niederlassung an. Die Information wanderte nach oben. Dann wieder nach unten. Unser System konnte die landesweite Datenbank unmittelbar abfragen.

Das war die Verschiebung.

Sie sollte einen Krieg auslösen und schließlich zu einer massiven Übernahme führen. Doch geistig war die wesentliche Lehre gezogen. Wir hatten entdeckt, dass das Netz die Struktur eines Berufs selbst verändern konnte.

Die Frachtenbörse hatte uns im Transportwesen dasselbe gelehrt. Informationen über eine Verfügbarkeit oder eine Ladung verlieren ihren Wert äußerst schnell. Ein leerer Lastwagen ist ein negatives wirtschaftliches Datum. Jeder ohne Ladung gefahrene Kilometer vernichtet einen Teil des Werts.

Wieder war nicht der Lastwagen das Problem. Es lag in der Beziehung zwischen zwei verstreuten Informationen.

Diese Wiederholung in mehreren Branchen verwandelte eine Intuition nach und nach in eine industrielle Doktrin.

Nun wussten wir, wie man ein Informationsproblem angeht. Zuerst: zur Quelle zurückkehren, die Objekte identifizieren, den Thesaurus aufbauen, normalisieren und historische Zustände bewahren. Dann: die Suche organisieren, die Ergonomie entwerfen, das System absichern, Lastspitzen auffangen und das Verfahren so weit dokumentieren, dass das System seine Schöpfer überleben kann.

Diese Abfolge erscheint heute beinahe einfach. Das war sie nicht. Wir bezahlten sie mit Jahren der Arbeit. Mit Fehlern. Mit Maschinen. Mit Gehältern. Mit Verfahren. Mit Nächten.

Aber diese Erfahrung konnte niemand, der später mit mehr Kapital kam, augenblicklich reproduzieren. Dieser Punkt ist mir sehr wichtig.

In der digitalen Welt glaubt man oft, Geld könne Zeit zurückkaufen. Es kann Maschinen kaufen. Ingenieure. Unternehmen. Lizenzen. Es kann nicht rückwirkend fünfzehn Jahre korrigierter Fehler kaufen.

Industrielles Können enthält eine gewaltige Menge an Wissen, das in keinem Patent auftaucht. Die Art, wie man eine Anomalie erkennt. Die Wahl einer Klassifikation. Die Kenntnis von Grenzfällen. Die Erinnerung an Fehlschläge. Das Verständnis von Last. Kontrollgewohnheiten. Der Augenblick, in dem man weiß, dass eine Information technisch korrekt erscheint, aber semantisch absurd ist.

Dieses implizite Wissen bildete nach und nach unseren Vorsprung. Die Dokumentation, die Nadège später vorbereitete, ließ mich dies mit besonderer Nachdrücklichkeit wiederentdecken.

Die Baumstrukturen. Die Seiten des Serveur Judiciaire. Die des Serveur Administratif. Die Thesauri. Die Gesetzbücher. Die Tarifverträge. Die spezialisierten Datenbanken.

All dies zeigt, dass wir keine universelle Suchmaschine bauten, in die wir jede Information werfen würden.

Wir bauten fachlich spezialisierte Systeme. Jede Branche hatte ihre eigene Logik. Das ist das genaue Gegenteil dokumentarischer Bequemlichkeit.

Die Regel war einfach: Man musste tief in den Beruf eindringen, bevor man die Datenbank baute. Ein Informatiker, der den Beruf nicht gut genug versteht, kann eine technisch perfekte Datenbank bauen, die gedanklich falsch ist. Er wird elegante Kategorien schaffen, die der Wirklichkeit nicht entsprechen. Er wird verlangen, dass sich der Beruf seiner Software anpasst.

Wir taten das Gegenteil.

Wir wollten, dass die Software der tatsächlichen Struktur des Wissens folgt. Hier wird der Thesaurus beinahe philosophisch.

Benennen ist nicht neutral.

Einordnen ist nicht neutral.

Eine Beziehung zwischen zwei Informationen herzustellen ist nicht neutral.

Wer die Baumstruktur konstruiert, konstruiert zum Teil auch das, was der Nutzer sehen können wird.

Das ist eine enorme Verantwortung.

Und das führt mich zur Autopsie der Daten zurück. Bevor wir die Benutzeroberfläche entwarfen, mussten wir den Bestand öffnen. Seine Organe verstehen. Einen Beruf. Einen Tarifvertrag. Ein Unternehmen. Eine gesetzliche Bekanntmachung. Eine gerichtliche Versteigerung. Eine Route.

All diese Gegenstände erfordern eine andere Anatomie. Doch die geistige Geste bleibt dieselbe.

Wir zerlegen.

Wir benennen.

Wir bauen neu auf.

Dann vereinfachen wir den Zugang, ohne die Wirklichkeit zu vereinfachen.

Das ist vermutlich die genaueste Definition dokumentarischer Ergonomie. Den Zugang zu etwas Komplexem einfach machen. Nicht die Sache selbst verfälschen, um den Eindruck zu erwecken, sie sei leicht. Diese Unterscheidung sollte später unsere gesamte Arbeit am Recht leiten. Dann an Artprice.

Ich glaube auch, dass Groupe Serveur mich den Unterschied zwischen Information und Wissen lehrte. Ein Datum kann zutreffend sein und dennoch demjenigen, der es liest, nichts beibringen. Um Wissen hervorzubringen, braucht es Kontext. Eine Beziehung. Eine Chronologie. Eine Herkunft. Genau das sollten wir mit gesetzlichen und gerichtlichen Bekanntmachungen entdecken.

Eine in Nizza veröffentlichte Bekanntmachung ist nicht bloß eine Bekanntmachung aus Nizza. Sie kann einen Geschäftsführer betreffen, der Unternehmen in Lyon und Paris besitzt. Solange die Zeitungen getrennt bleiben, ist jede Information lokal. Wenn wir sie verbinden, entsteht neues Wissen. Die Daten haben sich nicht verändert. Es ist die Beziehung, die das zusätzliche Verständnis schafft.

Dieser Satz könnte beinahe ganz Groupe Serveur zusammenfassen. Er erklärt auch, warum mich künstliche Intelligenz heute so sehr fasziniert.

Die heutige KI besitzt eine Leistungskraft, die sich grundlegend von der unserer Systeme der 1980er- und 1990er-Jahre unterscheidet. Ich verwechsle die Technologien nicht. Aber ich erkenne die Frage wieder.

Wie machen wir eine sinnvolle Beziehung zwischen verstreuten Elementen sichtbar?

Wir hatten begonnen, diese Frage mit Thesauri, Regeln, Klassifikationen und relationalen Datenbanken zu beantworten.

Heute erlauben semantische Räume und statistische Modelle, bestimmte Beziehungen in einem unendlich größeren Maßstab zu erschließen. Und doch bleibt die Herausforderung seltsam vertraut.

Daten allein genügen nicht. Es braucht die Geometrie. Vielleicht wird Groupe Serveur hier wirklich bedeutsam. Es ist nicht bloß das Unternehmen, das Artprice vorausgeht. Es ist der Ort, an dem eine Denkweise reproduzierbar wird.

Fünfzehn Jahre lang sollten Nadège und ich diese Disziplin auf äußerst unterschiedliche Branchen anwenden. Die Struktur verändert sich. Der Bestand verändert sich. Die Nutzer verändern sich. Das Recht verändert sich. Aber die Methode wird stärker.

Und wenn der Serveur Judiciaire kommt, werden wir auf ein Gebiet stoßen, in dem diese Methode nicht mehr bloß die wirtschaftliche Zirkulation verbessert. Sie wird unmittelbar die Justiz berühren. Liquidationen. Gerichtliche Versteigerungen. Auktionatoren. Jene berühmten öffentlichen Informationen, die in der Praxis dennoch einer Handvoll Eingeweihter vorbehalten waren.

Wir werden dann entdecken, dass eine Dokumentationsarchitektur nicht nur die Geschwindigkeit der Information verändern kann, sondern die Preisbildung selbst und die Fairness eines öffentlichen Marktes.

Das wird eine weitere Etappe sein. Und ein weiterer Krieg.

Der Serveur Judiciaire sollte mit einer scheinbar einfachen Frage beginnen:

Wie kann eine Versteigerung wirklich öffentlich sein, wenn die Informationen, die für die Teilnahme benötigt werden, nicht wirklich öffentlich sind?