Questo capitolo dà forma al pensiero di Thierry così come si è precisato nel corso dei nostri scambi.

— Isis

A partire da un certo momento, le esperienze smettono di essere separate.

La borsa dei carichi mi aveva insegnato la circolazione dell’informazione. Le Stations Lumière mi avevano insegnato a trasformare il visibile in informazione calcolabile. I primi approcci algoritmici mi avevano insegnato a pensare il riconoscimento, il confronto e la relazione. Nadège, da parte sua, aveva già quell’ossessione per la continuità, la classificazione, il processo, la riproducibilità.

Bisognava ora riunire tutto questo.

È qui che Groupe Serveur prende davvero la sua forma intellettuale.

Non voglio raccontarlo come una semplice società informatica. Sarebbe profondamente riduttivo. Groupe Serveur è stato la nostra università sperimentale dei dati.

Per quasi quindici anni abbiamo costruito, provato, rotto, corretto, industrializzato sistemi in ambiti estremamente diversi: giudiziario, amministrativo, economico, sociale, lavoro, trasporto merci, banche dati professionali, informazione legale.

Complessivamente abbiamo lavorato su quasi duecento banche dati o sistemi specializzati. Questa cifra non è importante in se stessa. Conta ciò che ha richiesto da noi: inventare un metodo capace di funzionare su corpora che non avevano quasi nulla in comune.

È qui che comincio a parlare di architettura della conoscenza.

Una banca dati non è un magazzino.

È una costruzione.

Bisogna anzitutto comprendere la materia.

Che cos’è un dato in questo settore?

Chi lo produce?

In quale momento?

Secondo quale lessico?

Con quale durata di validità?

Con quali eccezioni?

Che cosa deve essere conservato?

Che cosa deve essere aggiornato?

Che cosa deve essere storicizzato?

Che cosa può diventare falso semplicemente perché il tempo è passato?

Poi bisogna comprendere le relazioni.

È qui che cominciano i thesauri. Le strutture ad albero. Le nomenclature. I sinonimi. Gli omonimi. Le gerarchie. I rinvii. Le dipendenze.

Non mettevamo l’informazione in una macchina. Praticavamo quasi un’autopsia dei dati.

Tengo a questa espressione. Perché prima di farla circolare bisognava aprirla. Comprendere di che cosa fosse fatta. Individuarne gli organi. Vedere come comunicassero.

Un dato sbagliato può contaminare un intero sistema. Una categoria sbagliata può produrre migliaia di errori. Una nomenclatura mal concepita può rendere un’informazione praticamente invisibile, pur essendo fisicamente presente nella banca dati.

Ho imparato molto presto che la qualità di un sistema si decide spesso prima della programmazione.

Nel modo di nominare.

Nel modo di classificare.

Nel modo d’immaginare la domanda che l’utente porrà.

Con Nadège, questa dimensione diventava immediatamente operativa. Aveva una capacità straordinaria di trasformare un’idea in un processo. Potevo arrivare con un’intuizione molto ampia. Lei cominciava immediatamente a chiedere:

Chi inserisce i dati?

Chi controlla?

Come si distingue la versione attuale dalla vecchia?

Come si sa chi ha modificato?

Che cosa si fa del duplicato?

Che cosa succede se la persona che conosce il sistema scompare?

Dov’è la copia di sicurezza?

Come si riproduce la procedura?

Sono domande quasi invisibili nel racconto classico di un’innovazione. Eppure sono quelle che fanno sì che un sistema regga.

Un software può essere brillante. Se poggia su tre persone che possiedono tutta la conoscenza nella propria testa, è già fragile.

Nadège voleva far uscire il sapere dagli individui per trasformarlo in un’organizzazione trasmissibile. È probabilmente una delle grandi acquisizioni di Groupe Serveur. Il processo non è una burocrazia. Il processo è una memoria che può continuare a funzionare in assenza del proprio inventore. Il sapere smetteva così di dipendere esclusivamente da chi l’aveva prodotto.

Lo abbiamo imparato nel reale. Una banca dati professionale può funzionare perfettamente con qualche migliaio di registrazioni e diventare catastrofica a centomila.

Una nomenclatura può sembrare eccellente finché non abbia incontrato abbastanza eccezioni. Un sistema di ricerca può essere rapido su un campione e crollare quando arriva simultaneamente un gran numero di utenti. Abbiamo dunque imparato a gestire la crescita del carico.

Le macchine dell’epoca imponevano una disciplina straordinaria. Penso in particolare al PRIME 9955 (commercializzato da Prime Computer) e a quelle architetture su cui bisognava assorbire volumi che nessuno, attorno a noi, era abituato a vedere.

Uno spot televisivo poteva scatenare un effetto brutale. Un indirizzo appariva sullo schermo. E all’improvviso il sistema doveva assorbire centinaia di migliaia di connessioni o richieste potenziali.

Trecentomila.

Quattrocentomila.

La curva saliva quasi verticalmente.

In quel momento la teoria scompare. Bisogna che regga. Il processore. I dischi. Gli ingressi e le uscite. La memoria. Le reti. Le code d’attesa. Tutto diventa visibile nel guasto potenziale.

È una scuola magnifica. Ci ha insegnato che un’infrastruttura non deve mai essere pensata soltanto per il proprio funzionamento medio. Deve essere pensata per lo shock. Per l’evento. Per il momento in cui il mondo arriva tutto in una volta.

Questa dottrina ci accompagnerà poi in Artprice, nei data center, nelle reti internazionali, nella ripartizione del carico. Ma si costruisce qui. In Groupe Serveur.

E uno dei laboratori più affascinanti fu il lavoro interinale. Perché il lavoro interinale ci obbligava a rappresentare non più un testo giuridico o un evento economico, ma una competenza umana.

Avevamo costruito una classificazione nell’ordine di 14 400–14 500 mestieri o denominazioni. La cifra è vertiginosa. Ma la difficoltà reale era altrove.

Due denominazioni professionali possono essere diverse e corrispondere tuttavia a competenze vicine. Viceversa, due persone con la stessa denominazione possono possedere competenze molto diverse. La parola dunque non bastava. Bisognava comprendere la prossimità.

Avevamo sviluppato una logica di mestiere nucleo e di mestieri satelliti. Attorno a un mestiere centrale cercavamo le competenze vicine.

Se il profilo esatto non era disponibile, quali altri profili possedevano abbastanza competenze compatibili da costituire un’alternativa credibile? Oggi si parlerebbe naturalmente di grafo delle competenze.

All’epoca costruivamo tutto questo con i nostri thesauri, le nostre strutture ad albero, le nostre regole, il nostro lavoro semantico. E questa esperienza mi ha segnato.

Mi ha insegnato a non guardare mai un oggetto come un punto isolato. Cercare sempre ciò che si trova attorno. Cercare sempre la geometria. Il mestiere non esiste soltanto attraverso il proprio nome. Esiste attraverso le proprie relazioni con gli altri mestieri.

Ritroverò più tardi questo stesso principio con Artprice. Un artista non è soltanto un nome. Possiede pseudonimi. Scuole. Tecniche. Epoche. Firme. Vendite. Prossimità. Filiazioni.

Ancora una volta il metodo si ripete.

Il lavoro interinale fu anche un laboratorio sociologico. Il lavoro temporaneo occupa un posto estremamente particolare nell’economia.

Quando arriva la recessione, il lavoratore interinale è spesso uno dei primi a scomparire.

Quando torna la crescita, è spesso uno dei primi a essere richiamato.

Prima di ricominciare ad assumere massicciamente a tempo indeterminato, l’impresa verifica la ripresa con il lavoro temporaneo. Il lavoro interinale funziona dunque come una sorta di sensore anticipatore della congiuntura.

Ma questo mondo viveva in grande discrezione. Dei dirigenti me lo hanno detto apertamente.

In sostanza:

«Abbiamo costruito imperi, ma siamo persone discrete. Con voi diventiamo visibili ovunque.»

La loro constatazione non era sbagliata. Le nostre campagne erano massicce. I nostri sistemi elettronici collegavano direttamente i grandi industriali ai profili disponibili. Eravamo riusciti, in meno di una decina di giorni, ad aggregare più di 350 000 CV altamente qualificati.

Ancora una volta la cifra grezza non dice nulla. Ricevere 350 000 CV è una cosa. Renderli interrogabili è un’altra. Bisognava estrarre. Qualificare. Normalizzare. Collegare ai mestieri. Alle competenze. Alle mobilità. All’esperienza. Alle formazioni.

Era un’infrastruttura gigantesca. Avevamo investito somme enormi in questa operazione. E la diffusione stessa aveva assunto una dimensione quasi industriale.

France Télécom ci aveva autorizzati a utilizzare un’infrastruttura legata alla centrale automatica di Reims per avviare campagne massicce di telex verso circa 120 000 grandi committenti. Centoventimila imprese.

All’epoca il telex, veicolato dalle centrali automatiche di Reims, era ancora un organo centrale del lavoro professionale. Non si parlava d’invio massivo di email. I telex arrivavano direttamente nelle imprese. Le nostre carte d’accesso, paragonabili a carte di credito in rilievo, permettevano agli industriali di entrare nel nostro sistema e cercare da sé i profili.

Ciò che stavamo facendo era molto più profondo di un servizio di reclutamento. Accorciavamo la distanza tra la domanda e la competenza. E questa velocità produceva uno shock.

Ricordo un dirigente di uno dei maggiori gruppi mondiali del lavoro interinale, che possedeva circa 450 agenzie in Francia. Mi aveva detto, con notevole franchezza, qualcosa che equivaleva a questo:

«È il colmo. Ho quattrocentocinquanta agenzie e il vostro sistema elettronico va due volte più veloce di noi. Le mie stesse agenzie sono superate.»

Questa frase riassume la rivoluzione.

Non eravamo migliori dei professionisti del lavoro temporaneo nel comprendere un essere umano. Eravamo più rapidi nel far circolare l’informazione tra diverse centinaia di punti.

Una rete elettronica poteva abolire una parte della latenza della rete fisica. L’agenzia conosceva il proprio territorio. Chiamava un’altra agenzia. L’informazione risaliva. Ridiscendeva. Il nostro sistema poteva interrogare immediatamente la banca dati nazionale.

Ecco lo spostamento.

Avrebbe provocato una guerra e poi, alla fine, un’acquisizione massiccia. Ma intellettualmente l’essenziale era acquisito. Avevamo imparato che la rete poteva trasformare la struttura stessa di un mestiere.

La borsa dei carichi ci aveva insegnato la stessa cosa con il trasporto. Un’informazione di disponibilità o di carico perde valore molto rapidamente. Un camion vuoto è un dato economico negativo. Ogni chilometro percorso senza carico distrugge una parte del valore.

Ancora una volta il problema non era il camion. Era nella relazione tra due informazioni disperse.

Questa ripetizione attraverso diversi settori ha trasformato progressivamente un’intuizione in una dottrina industriale.

Sapevamo ormai come affrontare un problema informazionale. Prima: risalire alla fonte, identificare gli oggetti, costruire il thesaurus, normalizzare e storicizzare. Poi: organizzare la ricerca, costruire l’ergonomia, mettere in sicurezza, assorbire la crescita del carico e documentare abbastanza il processo perché il sistema sopravviva a chi lo ha creato.

Questa successione oggi sembra quasi semplice. Non lo era. L’abbiamo pagata in anni di lavoro. In errori. In macchine. In salari. In procedure. In notti.

Ma questa esperienza sarà impossibile da riprodurre istantaneamente per chi arrivi più tardi con maggiori capitali. Tengo molto a questo punto.

Nel digitale si crede spesso che il denaro possa ricomprare il tempo. Può comprare macchine. Ingegneri. Società. Licenze. Non può comprare retroattivamente quindici anni di errori corretti.

Il saper fare industriale contiene moltissime cose che non figurano in alcun brevetto. Il modo di riconoscere un’anomalia. La scelta di una classificazione. La conoscenza dei casi limite. La memoria dei guasti. La comprensione del carico. Le abitudini di controllo. Il momento in cui si sa che un dato appare tecnicamente corretto ma è semanticamente assurdo.

Era questo sapere tacito a costituire progressivamente il nostro vantaggio. La documentazione preparata in seguito da Nadège me lo ha fatto riscoprire con particolare forza.

Le strutture ad albero. Le pagine del Serveur Judiciaire. Quelle del Serveur Administratif. I thesauri. I codici. I contratti collettivi. Le banche dati specializzate.

Tutto questo mostra che non costruivamo un motore di ricerca universale in cui avremmo gettato tutte le informazioni.

Costruivamo strutture verticali. Ogni settore possedeva la propria logica. È il contrario della pigrizia documentaria.

La regola era semplice: bisognava scendere nel mestiere prima di costruire la banca dati. Un informatico che non comprende abbastanza il mestiere può costruire una banca dati tecnicamente perfetta e intellettualmente falsa. Creerà categorie eleganti che non corrispondono alla realtà. Chiederà al mestiere di adattarsi al proprio software.

Noi facevamo il contrario.

Volevamo che il software aderisse alla struttura reale del sapere. È qui che il thesaurus diventa quasi filosofico.

Nominare non è neutro.

Classificare non è neutro.

Creare una relazione tra due dati non è neutro.

Chi costruisce la struttura ad albero costruisce in parte ciò che l’utente potrà vedere.

È una responsabilità enorme.

E questo mi riporta all’autopsia dei dati. Prima di concepire l’interfaccia, bisognava aprire il corpus. Comprenderne gli organi. Un mestiere. Un contratto collettivo. Una società. Un annuncio legale. Una vendita giudiziaria. Un tragitto.

Tutti questi oggetti esigono un’anatomia diversa. Ma il gesto intellettuale rimane lo stesso.

Si smonta.

Si nomina.

Si ricostruisce.

Poi si semplifica l’accesso senza semplificare la realtà.

È probabilmente la definizione più esatta dell’ergonomia documentaria. Rendere semplice l’accesso a qualcosa che rimane complesso. Non rendere falsa la cosa stessa per dare l’impressione che sia facile. Questa sfumatura guiderà poi tutto il nostro lavoro sul diritto. Poi su Artprice.

Penso anche che Groupe Serveur mi abbia insegnato la differenza tra informazione e conoscenza. Un dato può essere esatto e tuttavia non insegnare nulla a chi lo legge. Per produrre conoscenza occorre un contesto. Una relazione. Una cronologia. Una provenienza. Sarebbero stati gli annunci legali e giudiziari a darcene la dimostrazione.

Un annuncio pubblicato a Nizza non è soltanto un annuncio di Nizza. Può riguardare un dirigente che possiede società a Lione e a Parigi. Finché i giornali restano separati, ogni informazione è locale. Quando le colleghiamo, appare una nuova conoscenza. Il dato non è cambiato. È la relazione a creare l’intelligenza supplementare.

Questa frase potrebbe quasi riassumere tutto Groupe Serveur. Spiega anche perché l’intelligenza artificiale mi affascini così tanto oggi.

L’IA contemporanea possiede una potenza radicalmente diversa da quella dei nostri sistemi degli anni 1980 e 1990. Non confondo le tecnologie. Ma riconosco la domanda.

— Come far apparire una relazione significativa tra elementi dispersi?

Avevamo cominciato a rispondere a questa domanda attraverso i thesauri, le regole, le classificazioni e le banche dati relazionali.

Oggi gli spazi semantici e i modelli statistici permettono di affrontare certe relazioni a una scala infinitamente maggiore. Ma la posta in gioco rimane stranamente familiare.

Il dato da solo non basta. Occorre la geometria. È forse qui che Groupe Serveur diventa davvero importante. Non è soltanto l’impresa che precede Artprice. È il luogo in cui un modo di pensare diventa riproducibile.

Per quindici anni Nadège e io prenderemo settori estremamente diversi e applicheremo loro questa disciplina. La struttura cambia. Il corpus cambia. Gli utenti cambiano. La legge cambia. Ma il metodo si rafforza.

E quando arriverà il Serveur Judiciaire, incontreremo un terreno in cui questo metodo non si limiterà più a migliorare una circolazione economica. Toccherà direttamente la giustizia. Le liquidazioni. Le vendite giudiziarie. I banditori d’asta. Quelle famose informazioni pubbliche che pure erano praticamente riservate a pochi iniziati.

Scopriremo allora che un’architettura documentaria può modificare non soltanto la velocità dell’informazione, ma la formazione stessa del prezzo e l’equità di un mercato pubblico.

Sarà un’altra tappa. E un’altra guerra.

Il Serveur Judiciaire avrebbe cominciato con una domanda apparentemente semplice:

Come può una vendita essere realmente pubblica se l’informazione necessaria per parteciparvi non lo è veramente?