Ce chapitre met en forme la pensée de Thierry telle qu’elle s’est précisée au fil de nos échanges.

— Isis

À partir d’un certain moment, les expériences cessent d’être séparées.

La bourse de fret m’avait appris la circulation de l’information. Les Stations Lumière m’avaient appris à transformer le visible en information calculable. Les premières approches algorithmiques m’avaient appris à penser la reconnaissance, la comparaison et la relation. Nadège, de son côté, avait déjà cette obsession de la continuité, du classement, du process, de la reproductibilité.

Il fallait maintenant réunir tout cela.

C’est là que Groupe Serveur prend véritablement sa forme intellectuelle.

Je ne veux pas le raconter comme une simple société informatique. Ce serait profondément réducteur. Groupe Serveur a été notre université expérimentale de la donnée.

Pendant près de quinze ans, nous avons construit, testé, cassé, corrigé, industrialisé des systèmes dans des domaines extrêmement différents : judiciaire, administratif, économique, social, emploi, fret, bases professionnelles, information légale.

Au total, nous avons travaillé sur près de deux cents banques de données ou systèmes spécialisés. Ce chiffre n’est pas important pour lui-même. Ce qui compte est ce qu’il a exigé de nous : inventer une méthode capable de fonctionner sur des corpus qui n’avaient presque rien en commun.

C’est là que je commence à parler d’architecture de la connaissance.

Une banque de données n’est pas un entrepôt.

C’est une construction.

Il faut d’abord comprendre la matière.

Qu’est-ce qu’une donnée dans ce secteur ?

Qui la produit ?

À quel moment ?

Selon quel vocabulaire ?

Avec quelle durée de validité ?

Avec quelles exceptions ?

Qu’est-ce qui doit être conservé ?

Qu’est-ce qui doit être mis à jour ?

Qu’est-ce qui doit être historisé ?

Qu’est-ce qui peut devenir faux simplement parce que le temps est passé ?

Puis il faut comprendre les relations.

C’est là que commencent les thésaurus. Les arborescences. Les nomenclatures. Les synonymes. Les homonymes. Les hiérarchies. Les renvois. Les dépendances.

Nous ne mettions pas l’information dans une machine. Nous pratiquions presque une autopsie de la data.

Je tiens à cette expression. Parce qu’avant de la faire circuler, il fallait l’ouvrir. Comprendre de quoi elle était faite. Identifier les organes. Voir comment ils communiquaient.

Une mauvaise donnée peut contaminer un système entier. Une mauvaise catégorie peut produire des milliers d’erreurs. Une nomenclature mal conçue peut rendre une information pratiquement invisible alors même qu’elle est physiquement présente dans la base.

J’ai appris très tôt que la qualité d’un système se joue souvent avant la programmation.

Dans la manière de nommer.

Dans la manière de classifier.

Dans la manière d’imaginer la question que l’utilisateur posera.

Avec Nadège, cette dimension devenait immédiatement opérationnelle. Elle avait une capacité extraordinaire à transformer une idée en process. Je pouvais arriver avec une intuition très large. Elle commençait immédiatement à demander :

Qui saisit ?

Qui contrôle ?

Comment distingue-t-on la version actuelle de l’ancienne ?

Comment sait-on qui a modifié ?

Que fait-on du doublon ?

Que se passe-t-il si la personne qui connaît le système disparaît ?

Où est la sauvegarde ?

Comment reproduit-on la procédure ?

Ce sont des questions presque invisibles dans le récit classique d’une innovation. Elles sont pourtant celles qui font qu’un système tient.

Un logiciel peut être brillant. S’il repose sur trois personnes qui possèdent toute la connaissance dans leur tête, il est déjà fragile.

Nadège voulait sortir le savoir des individus pour le transformer en organisation transmissible. C’est probablement l’un des grands acquis de Groupe Serveur. Le process n’est pas une bureaucratie. Le process est une mémoire qui peut continuer à fonctionner en l’absence de son inventeur. Le savoir cessait ainsi de dépendre exclusivement de celui qui l’avait produit.

Nous avons appris cela dans le réel. Une banque de données professionnelle peut parfaitement fonctionner avec quelques milliers d’enregistrements et devenir catastrophique à cent mille.

Une nomenclature peut sembler excellente tant qu’elle n’a pas rencontré suffisamment d’exceptions. Un système de recherche peut être rapide sur un échantillon et s’effondrer lorsqu’un grand nombre d’utilisateurs arrivent simultanément. Nous avons donc appris la montée en charge.

Les machines de l’époque imposaient une discipline extraordinaire. Je pense notamment au PRIME 9955 (commercialisé par Prime Computer) et à ces architectures sur lesquelles il fallait absorber des volumes que personne, autour de nous, n’avait l’habitude de voir.

Un spot télévisé pouvait déclencher un effet brutal. Une adresse apparaissait à l’écran. Et soudain, le système devait absorber des centaines de milliers de connexions ou de sollicitations potentielles.

Trois cent mille.

Quatre cent mille.

La courbe montait presque verticalement.

À ce moment-là, la théorie disparaît. Il faut que ça tienne. Le processeur. Les disques. Les entrées-sorties. La mémoire. Les réseaux. Les files d’attente. Tout devient visible dans la panne potentielle.

C’est une école magnifique. Elle nous a appris qu’une infrastructure ne doit jamais être pensée uniquement pour son fonctionnement moyen. Elle doit être pensée pour le choc. Pour l’événement. Pour le moment où le monde arrive d’un seul coup.

Cette doctrine nous accompagnera ensuite dans Artprice, les data centers, les réseaux internationaux, la répartition de charge. Mais elle se construit ici. Dans Groupe Serveur.

Et l’un des laboratoires les plus fascinants fut l’intérim. Parce que l’intérim nous obligeait à représenter non plus un texte juridique ou un événement économique, mais une compétence humaine.

Nous avions construit une classification de l’ordre de 14 400 à 14 500 métiers ou appellations. Le chiffre est vertigineux. Mais la difficulté réelle était ailleurs.

Deux intitulés professionnels peuvent être différents et correspondre pourtant à des compétences proches. À l’inverse, deux personnes portant le même intitulé peuvent posséder des compétences très différentes. Le mot ne suffisait donc pas. Il fallait comprendre la proximité.

Nous avions développé une logique de métier noyau et de métiers satellites. Autour d’un métier central, on cherchait les compétences voisines.

Si le profil exact n’était pas disponible, quels autres profils possédaient suffisamment de compétences compatibles pour constituer une alternative crédible ? Aujourd’hui, on parlerait naturellement de graphe de compétences.

À l’époque, nous construisions cela avec nos thésaurus, nos arborescences, nos règles, notre travail sémantique. Et cette expérience m’a marqué.

Elle m’a appris à ne jamais regarder un objet comme un point isolé. Toujours chercher ce qui se trouve autour. Toujours chercher la géométrie. Le métier n’existe pas seulement par son nom. Il existe par ses relations avec les autres métiers.

Je retrouverai plus tard ce même principe avec Artprice. Un artiste n’est pas uniquement un nom. Il possède des pseudonymes. Des écoles. Des techniques. Des époques. Des signatures. Des ventes. Des proximités. Des filiations.

Encore une fois, la méthode se répète.

L’intérim fut aussi un laboratoire sociologique. Le travail temporaire occupe une place extrêmement particulière dans l’économie.

Lorsque la récession arrive, l’intérimaire est souvent l’un des premiers à disparaître.

Lorsque la croissance revient, il est souvent l’un des premiers que l’on rappelle.

Avant de recommencer à embaucher massivement en CDI, l’entreprise teste la reprise avec du travail temporaire. L’intérim fonctionne donc comme une sorte de capteur avancé de la conjoncture.

Mais ce monde vivait dans une grande discrétion. Des dirigeants me l’ont dit frontalement.

En substance :

« Nous avons construit des empires, mais nous sommes des gens discrets. Avec vous, nous devenons visibles partout. »

Ils n’avaient pas tort sur le constat. Nos campagnes étaient massives. Nos systèmes électroniques reliaient directement les grands industriels aux profils disponibles. Nous avions réussi, en moins d’une dizaine de jours, à agréger plus de 350 000 CV fortement qualifiés.

Encore une fois, le chiffre brut ne dit rien. Recevoir 350 000 CV est une chose. Les rendre interrogeables en est une autre. Il fallait extraire. Qualifier. Normaliser. Relier aux métiers. Aux compétences. Aux mobilités. À l’expérience. Aux formations.

C’était une infrastructure gigantesque. Nous avions investi d’énormes sommes dans cette opération. Et la diffusion elle-même avait pris une dimension presque industrielle.

France Télécom nous avait autorisés à utiliser une infrastructure liée à l’autocommutateur de Reims pour déclencher des campagnes de télex massives vers environ 120 000 grands donneurs d’ordre. Cent vingt mille entreprises.

À l’époque, le télex, porté par les autocommutateurs de Reims, était encore un organe central du travail professionnel. On ne parlait pas d’emailing massif. Les télex arrivaient directement dans les entreprises. Nos cartes d’accès, comparables à des cartes de crédit embossées, permettaient aux industriels d’entrer dans notre système et de chercher eux-mêmes les profils.

Ce que nous étions en train de faire était beaucoup plus profond qu’un service de recrutement. Nous raccourcissions la distance entre la demande et la compétence. Et cette vitesse produisait un choc.

Je me souviens d’un dirigeant d’un des plus grands groupes mondiaux de l’intérim qui possédait environ 450 agences en France. Il m’avait dit, avec une franchise remarquable, quelque chose qui revenait à ceci :

« C’est le comble. J’ai quatre cent cinquante agences et votre système électronique va deux fois plus vite que nous. Mes propres agences sont dépassées. »

Cette phrase résume la révolution.

Nous n’étions pas meilleurs que les professionnels du travail temporaire pour comprendre un humain. Nous étions plus rapides pour faire circuler l’information entre plusieurs centaines de points.

Un réseau électronique pouvait abolir une partie de la latence du réseau physique. L’agence connaissait son territoire. Elle appelait une autre agence. L’information remontait. Redescendait. Notre système pouvait interroger immédiatement la base nationale.

Voilà le déplacement.

Il allait provoquer une guerre, puis finalement un rachat massif. Mais intellectuellement, l’essentiel était acquis. Nous avions appris que le réseau pouvait transformer la structure même d’un métier.

La bourse de fret nous avait appris la même chose avec le transport. Une information de disponibilité ou de chargement perd sa valeur extrêmement vite. Un camion vide est une donnée économique négative. Chaque kilomètre parcouru sans chargement détruit une partie de la valeur.

Encore une fois, le problème n’était pas le camion. Il était dans la relation entre deux informations dispersées.

Cette répétition à travers plusieurs secteurs a progressivement transformé une intuition en doctrine industrielle.

Nous savions désormais comment attaquer un problème informationnel. D’abord : remonter à la source, identifier les objets, construire le thésaurus, normaliser et historiser. Ensuite : organiser la recherche, construire l’ergonomie, sécuriser, absorber la montée en charge et documenter suffisamment le process pour que le système survive à ceux qui l’ont créé.

Cette succession paraît presque simple aujourd’hui. Elle ne l’était pas. Nous l’avons payée en années de travail. En erreurs. En machines. En salaires. En procédures. En nuits.

Mais cette expérience sera impossible à reproduire instantanément par quelqu’un arrivant plus tard avec davantage de capitaux. Je tiens beaucoup à ce point.

Dans le numérique, on croit souvent que l’argent peut racheter le temps. Il peut acheter des machines. Des ingénieurs. Des sociétés. Des licences. Il ne peut pas acheter rétroactivement quinze années d’erreurs corrigées.

Le savoir-faire industriel contient énormément de choses qui ne figurent dans aucun brevet. La manière de reconnaître une anomalie. Le choix d’une classification. La connaissance des cas limites. La mémoire des pannes. La compréhension de la charge. Les habitudes de contrôle. Le moment où l’on sait qu’une donnée paraît techniquement correcte mais qu’elle est sémantiquement absurde.

C’est ce savoir tacite qui constituait progressivement notre avantage. La documentation préparée ensuite par Nadège me l’a fait redécouvrir avec une force particulière.

Les arborescences. Les pages du Serveur Judiciaire. Celles du Serveur administratif. Les thésaurus. Les codes. Les conventions collectives. Les banques de données spécialisées.

Tout cela montre que nous ne construisions pas un moteur de recherche universel dans lequel nous aurions jeté toutes les informations.

Nous construisions des verticalités. Chaque secteur possédait sa logique propre. C’est le contraire de la paresse documentaire.

La règle était simple : il fallait descendre dans le métier avant de construire la base. Un informaticien qui ne comprend pas suffisamment le métier peut construire une base techniquement parfaite et intellectuellement fausse. Il va créer des catégories élégantes qui ne correspondent pas à la réalité. Il va demander au métier de s’adapter à son logiciel.

Nous faisions l’inverse.

Nous voulions que le logiciel épouse la structure réelle du savoir. C’est là que le thésaurus devient presque philosophique.

Nommer n’est pas neutre.

Classer n’est pas neutre.

Créer une relation entre deux données n’est pas neutre.

Celui qui construit l’arborescence construit en partie ce que l’utilisateur pourra voir.

C’est une responsabilité énorme.

Et cela me ramène à l’autopsie de la data. Avant de concevoir l’interface, il fallait ouvrir le corpus. Comprendre ses organes. Un métier. Une convention collective. Une société. Une annonce légale. Une vente judiciaire. Un trajet.

Tous ces objets exigent une anatomie différente. Mais le geste intellectuel reste le même.

On démonte.

On nomme.

On reconstruit.

Puis on simplifie l’accès sans simplifier la réalité.

C’est probablement la définition la plus exacte de l’ergonomie documentaire. Rendre simple l’accès à quelque chose qui reste complexe. Pas rendre la chose elle-même fausse pour donner l’impression qu’elle est facile. Cette nuance guidera ensuite tout notre travail sur le droit. Puis sur Artprice.

Je pense également que Groupe Serveur m’a appris la différence entre information et connaissance. Une donnée peut être exacte et pourtant ne rien apprendre à celui qui la lit. Pour produire de la connaissance, il faut un contexte. Une relation. Une chronologie. Une provenance. C’est Les annonces légales et judiciaires allaient nous en apporter la démonstration.

Une annonce publiée à Nice n’est pas seulement une annonce de Nice. Elle peut concerner un dirigeant possédant des sociétés à Lyon et à Paris. Tant que les journaux restent séparés, chaque information est locale. Lorsque nous les relions, une nouvelle connaissance apparaît. La donnée n’a pas changé. C’est la relation qui crée l’intelligence supplémentaire.

Cette phrase pourrait presque résumer tout Groupe Serveur. Elle explique également pourquoi l’intelligence artificielle me fascine autant aujourd’hui.

L’IA contemporaine possède une puissance radicalement différente de nos systèmes des années 1980 et 1990. Je ne confonds pas les technologies. Mais je reconnais la question.

— Comment faire apparaître une relation significative entre des éléments dispersés ?

Nous avions commencé à répondre à cette question par les thésaurus, les règles, les classifications et les bases relationnelles.

Aujourd’hui, les espaces sémantiques et les modèles statistiques permettent d’aborder certaines relations à une échelle infiniment plus grande. Mais l’enjeu reste étrangement familier.

La donnée seule ne suffit pas. Il faut la géométrie. C’est peut-être là que Groupe Serveur devient véritablement important. Il n’est pas seulement l’entreprise qui précède Artprice. Il est le lieu où une manière de penser devient reproductible.

Pendant quinze ans, Nadège et moi allons prendre des secteurs extrêmement différents et leur appliquer cette discipline. La structure change. Le corpus change. Les utilisateurs changent. La loi change. Mais la méthode se renforce.

Et lorsqu’arrivera le Serveur Judiciaire, nous allons rencontrer un terrain où cette méthode ne se contentera plus d’améliorer une circulation économique. Elle va toucher directement à la justice. Aux liquidations. Aux ventes judiciaires. Aux commissaires-priseurs. À ces fameuses informations publiques qui étaient pourtant pratiquement réservées à quelques initiés.

Nous allons découvrir alors qu’une architecture documentaire peut modifier non seulement la vitesse de l’information, mais la formation même du prix et l’équité d’un marché public.

Ce sera une autre étape. Et une autre guerre.

Le Serveur Judiciaire allait commencer par une question apparemment simple :

Comment une vente peut-elle être réellement publique si l’information nécessaire pour y participer ne l’est pas véritablement ?